- Esto genera una serie de cambios y desafíos, que se producen por los siguientes factores:
- El aumento en la insatisfacción con los niveles de calidad de servicio por parte de los clientes.
- La presión para adaptarse a los nuevos cambios en el ambiente tecnológico.
- La incorporación de nuevas fuentes de información en los modelos de evaluación actuales.
La creación de una propuesta de valor e incorporación de la creciente cantidad de personas susceptibles de ser bancarizadas.
- La necesidad de optimizar y mejorar de manera continua los costos operativos.
Todos estos factores llevan a las compañías financieras a discutir un nuevo modelo de banca para el futuro basado en estos requerimientos, lo que probablemente nos lleve a un nuevo modelo de industria en los próximos cinco años.
Con base en lo anterior, es conveniente revisar los cambios que se están introduciendo en al menos cinco ámbitos, donde parece haber consenso en la mayoría de las instituciones que están liderando este proceso:
1. Canales de atención
Tradicionalmente, los bancos han medido su penetración y participación de mercado a través de la cantidad de sucursales, qué tamaño tienen y la cantidad de ejecutivos que trabajan en ellas. Esto basado en el modelo en el que los clientes tenían que acudir a un lugar cercano y debían tener al menos un ejecutivo de cuenta que pudiera atender sus necesidades.
Dado el aumento en la cantidad de clientes que tienen acceso hoy al sistema bancario, este modelo tradicional es cada vez más difícil de cumplir, los costos operativos han aumentado y la cantidad de clientes por ejecutivo se ha duplicado o triplicado. Ante esto, han proliferado canales de autoatención que rompen con la premisa anterior: internet, smartphones, quioscos inteligentes, ATMs, etcétera, en los cuales los clientes no necesitan contactarse con un ejecutivo, ni acudir a una localidad física para resolver sus necesidades. Para los bancos, esto trae como beneficio una disminución en sus costos operativos.
Al respecto, es muy probable que en los próximos cinco años se defina un nuevo modelo de sucursales, en el cual disminuirá significativamente la cantidad de sucursales físicas, manteniendo solo algunas estratégicas para atender operaciones complejas (créditos hipotecarios, banca de inversiones, finanzas personales, etcétera).
2. Experiencias personalizadas por cliente
Debido a la enorme cantidad de clientes del sistema bancario, es imposible identificarlos a todos con las herramientas y plataformas tradicionales. Esto hizo que los bancos recurrieran a la estandarización de sus propuestas de valor, diferenciadas básicamente por segmentos de acuerdo a la renta y ventas, y con ello vino la insatisfacción de los clientes con sus instituciones bancarias, justamente por esta falta de personalización.
Hoy los consumidores demandan productos de acuerdo a sus necesidades y a su comportamiento, quieren que las instituciones anticipen sus problemas, que la información histórica ya esté incorporada, que los tiempos de atención sean cada vez más cortos y que los bancos estén preparados para atenderlos en cualquiera de los formatos habilitados.
Dado lo anterior, la mayoría de las instituciones bancarias se encuentra revisando sus modelos de segmentación y de venta, su propuesta de productos y servicios, e incorporando las variables de comportamiento a sus análisis, mostrando muy buenos resultados. Además, es muy probable que veamos cada vez a más instituciones que utilizan modelos analíticos más complejos para incluir todas las variables de comportamiento a las variables demográficas tradicionales de sus modelos.
3. Digitalización y cambio de roles
El avance hacia la digitalización de las operaciones bancarias es otra tendencia que viene en alza, como parte de las iniciativas de los bancos para disminuir sus costos operativos y sus tiempos de atención. Podemos agregar el hecho de que la supervisión de los organismos reguladores hacia los bancos también está aumentando, lo que requiere la preparación de informes regulatorios de manera rápida.
En general, las áreas de negocio de los bancos están acostumbradas a trabajar en silos y, por ello, datos como la cantidad de clientes vigentes, productos, saldos promedio, etcétera, no son fáciles de obtener. Para solucionar este tema, se ha buscado implementar nuevos roles dentro de las organizaciones, tales como el director de datos (CDO o Chief Data Officer), director de operaciones (COO, Chief Operating Officer) y director de información (CIO, Chief Information Officer), aparte del director de TI.
4. Implementación de nuevas plataformas tecnológicas
La dificultad para lidiar con los sistemas heredados de los bancos y los problemas que estos generan en términos de estabilidad, mantenimiento y comunicación con otras plataformas, ha sido ampliamente discutida a nivel de la industria. Sin embargo, hoy el problema parece exacerbarse, ya que la velocidad a la cual avanzan las actualizaciones de estas plataformas y la incorporación de nuevas tecnologías a la arquitectura de sistemas de los bancos no están relacionadas con el avance del mercado.
En particular, la industria muestra un avance muy lento hacia la incorporación de tecnologías que les permitan absorber el gran volumen de información que se está generando hoy en día (big data) y poder procesar e incorporar fuentes de datos semi-estructuradas. La proliferación de nuevos canales y fuentes de información muestra un crecimiento exponencial en términos del volumen de datos generados, mientras que la velocidad de adopción de nuevas tecnologías se mueve de manera lineal, por lo que la brecha continúa ensanchándose.
Esto vuelve urgente la discusión sobre la adopción de una arquitectura de datos unificada, donde se puedan incorporar ágilmente nuevas tecnologías analíticas que permitan integrar, de manera transparente, el ambiente tradicional de data warehouse y data marts junto con los nuevos tipos de información.
A ello hay que agregarle el uso de la nube, que ya es usada actualmente por muchos bancos para gestionar muchas de sus actividades comerciales, como campañas de marketing digital, gestión de campañas y manejar sus actividades de redes sociales y atención a clientes. Pero también se está consultando a superintendencias y organismos gubernamentales locales sobre permisos y posibles objeciones para guardar la información de clientes y productos en la nube. En este sentido, es muy probable que veamos un uso incremental de esta plataforma en el corto y mediano plazo.
5. Medios de pago
La proliferación de nuevos medios de pago también es un fenómeno creciente al interior de la industria. La tendencia sobre el uso de teléfonos inteligentes como medio de pago es una realidad que se implementará en el corto plazo.
También se utiliza el POS (tanto por vendedores, como por usuarios individuales) y de canales de corresponsalía como una práctica extensiva en la industria, que incluso compite con canales remotos populares, como las transferencias web y los portales electrónicos. Esta tendencia probablemente traiga consigo mayor presión a la estabilidad de los sistemas de los bancos, ya que el volumen de este tipo de transacciones continuará aumentando.
Todo lo anterior conduce a que tengamos una industria de servicios financieros muy distinta en los próximos cinco a ocho años. Probablemente, la industria bancaria se volverá más concentrada y con menos actores, pues habrá una reducción en los márgenes de rentabilidad por cliente, producto y banca.
Dentro de este proceso, la implementación de nuevas tecnologías jugará un rol clave, y los CEO tendrán una mayor injerencia directa, ya que el uso extensivo de la analítica, la decisión sobre el tipo de arquitectura y modelo de datos a implementar, y el gobierno del uso de la información, se están convirtiendo en parte importante de la toma de las decisiones estratégicas y un factor de ventaja competitiva para las empresas.
