Más allá de “seguir una línea”, el término “alineación” consiste en vincular a las personas con un ideal y, en el caso de los equipos de trabajo, se le conoce así al esfuerzo requerido para alcanzar en conjunto los objetivos de la organización. Por ello, las acciones de nuestro equipo deberán estar ligadas constantemente a las prioridades de la organización.
Un equipo alineado que conoce los objetivos de negocio y que trabaja con el rumbo adecuado, será sin duda un mejor equipo. La alineación promueve que ese conjunto de personas alcance su verdadero potencial, puesto que la razón de existir es lograr un propósito común. De esta forma, la misión del líder es coordinar las capacidades y talentos de todos sus miembros en pro de su objetivo y favorecer la cohesión entre los intereses individuales y del negocio.
Se tienen múltiples y virtuosos beneficios cuando se logra una verdadera alineación. En este caso, el líder actúa como facilitador para priorizar en conjunto los proyectos del área de acuerdo con los objetivos de negocio, en los cuales se logra la administración efectiva de los recursos no sólo financieros sino también humanos clave; da enfoque en lo que realmente es importante y apoya la toma de decisiones al mejorar la comunicación. También se logran los objetivos y se fomenta el reconocimiento al equipo de parte de la organización. Esto último le motiva, inspira, compromete y le da solidez, pues la desmotivación a menudo es señal de la falta de sentido, visión o rumbo.
Disfunciones en los equipos
La falta de alineación, en mi opinión, promueve en gran medida las disfunciones de los equipos. Un modelo desarrollado por Patrick Lencioni, fundador de The Table Group y autor de varios libros referentes al desarrollo de equipos directivos y la salud organizacional, propone la idea de que los equipos de trabajo suelen padecer cinco disfunciones: ausencia de confianza, temor al conflicto, falta de compromiso, falta de responsabilidad y desatención a los resultados. Todas ellas están relacionadas entre sí; veamos en qué consiste cada una:
La primera disfunción es la ausencia de confianza entre los miembros del equipo. Siendo la confianza el corazón que une a los miembros de un grupo, su ausencia pone en riesgo al equipo mismo. Esta carencia surge por la indisposición de cada individuo a ser vulnerable frente al grupo. En este contexto, el término “confianza” significa que cada miembro confía en las intenciones del otro, por lo que la alineación de nuestros equipos la refuerza.
Cada uno de los integrantes sabe los objetivos que deben alcanzarse y la manera como su participación contribuye en este propósito.
El temor al conflicto aparece cuando persiste la falta de confianza en el equipo. En este momento, los individuos se creen incapaces de expresar libremente sus diferentes puntos de vista, evitando debatir minucias o temas cruciales. Al ejercer la alineación, se promueve la comunicación dentro del equipo y se crea el entorno propicio para generar conversaciones productivas.
La ausencia de conflicto también es un problema, ya que refuerza la tercera disfunción de un equipo: la falta de compromiso. Y es que al no existir un debate abierto y respetuoso, poco a poco se van tomando decisiones sin el convencimiento del equipo, lo cual genera falta de compromiso.
En la alineación, las decisiones son tomadas en conjunto y éstas cobran entonces un sentido “perfecto”, lo que compromete a los miembros, algo muy difícil de evadir cuando se alcanza el convencimiento, la transparencia y el respaldo de cada integrante.
La carencia de compromiso entre los miembros de un equipo propicia una falta de responsabilidad, la cuarta disfunción. Sin comprometerse con un claro plan de acción, tarde o temprano los miembros de ese grupo vacilarán en su capacidad de respuesta
En este caso, la alineación y las consecuencias que emanen de ésta, pueden motivarles, alimentarles y darles herramientas necesarias que refuercen su responsabilidad.
La incapacidad para hacerse responsables mutuamente crea un ambiente en el que puede prosperar la quinta disfunción: la desatención a los resultados, ocurre cuando los miembros del equipo sitúan sus necesidades individuales o incluso las necesidades de sus departamentos por encima de las metas colectivas del equipo.
Aunque la alineación de nuestros equipos de trabajo no garantiza el éxito, seguramente la ausencia de ésta sí nos conducirá al fracaso. Por ello, no sólo debemos verlos como un grupo de individuos que tenemos a nuestro cargo, sino facilitar la formación de auténticos equipos con alto desempeño. Cómo líderes de áreas, nuestra responsabilidad es formalizar los esfuerzos para perfeccionar la alineación. No es un trabajo de un día: deberá ser un esfuerzo constante verificar el rumbo y confirmar que cada miembro tiene la meta clara.
Lograr que las personas “remen” hacia la misma dirección ayuda a llegar más rápidamente a la meta, eficientiza el uso de los recursos, genera compromiso y motiva a cada uno de sus miembros. Estar alineados, en fin, evitará que nuestro equipo presente alguna de las disfunciones mencionadas. Es por ello que una de las responsabilidades más importantes como CIO es alinear y, probablemente, realinear.
Cómo alinear equipos de trabajo
En el caso que nos ocupa, la función del líder consistirá en facilitar los elementos que ayuden a la alineación del equipo, por ejemplo:
Conocer y relacionarse con cada miembro del equipo.
Comunicar la misión, visión y objetivos de la empresa, y cómo éstos se vinculan con los propósitos del área a su cargo.
Promover el lenguaje de negocio.
Priorizar en conjunto los proyectos del área, de acuerdo con las prioridades de la organización.
Establecer métricas claras y efectivas.
Promover un ambiente de discusión abierta, productiva y respetuosa entre cada uno de los miembros.
Establecer puntos de revisión y realineación al menos cada semestre.
Facilitar la entrega y presentación de resultados por el mismo equipo.
Reconocer el esfuerzo realizado por su equipo y fomentar el reconocimiento de la organización al mismo.
Retroalimentar positivamente al equipo.
