El CIO de una importante organización no lucrativa presentó su estrategia de transformación en el evento para CIOs organizado por Global Business Events en Chicago. El evento cerrado ofreció docenas de sesiones francas del mundo real sobre los retos que enfrentan los directores de TI a medida que desarrollan grandes proyectos y sus organizaciones ganan beneficios como resultado.
Dado que el evento está dirigido a que los directores de TI compartan abiertamente sus contratiempos y mejores prácticas, no voy a dar nombres en este artículo. Aquí está la historia de un CIO.
Cuando el CIO de una importante organización no lucrativa entró en su puesto en 2012, TI era un fragmentado desorden. La organización no lucrativa, con ingresos anuales de casi mil millones de dólares, tenía 13 divisiones, incluyendo la sede. Cada una estaba incorpora como entidad jurídica propia y todas ellas venían con sus propios CEO, CFO y CIO.
En aquel entonces, cada división también tenía un stack de tecnología y un departamento de TI por separado. Había más de 600 aplicaciones que eran utilizadas, silos sobre silos de datos y dos mil servidores repartidos a lo largo de tres centros de datos primarios y varios cientos de ubicaciones secundarias, le dijo este CIO a la audiencia en el evento de Chicago. TI se consideraba "una palabra de cuatro letras", y no era raro que las divisiones optaran por salirse de las recomendaciones de tecnología de la sede en favor de sus propios sistemas, incluyendo sus propias estrategias de marca en línea.
“Era una pesadilla. Era una arquitectura accidental en el mejor de los casos. Era como las Islas Galápagos… Todo sobrevivía y solo se transformaba en otra cosa", dijo. "Éramos una organización de TI mirando datos en 13 maneras diferentes”.
Hoy en día, la compañía del CIO es una entidad con 13 divisiones regionales, todas gobernadas por la sede principal y un consejo de administración.
En lugar de "gastar seis meses hablando de lo mal que estaba el problema y luego haciendo un compromiso de un año para explicar qué tan mal estaban las cosas", él y su equipo pasaron tres meses realizando cientos de entrevistas y revisando de miles de documentos con las entidades dispares para llegar a una estrategia de TI unificada. La estrategia se veía muy bien en una presentación de PowerPoint, dijo, pero la cuestión era: ¿cómo pudo hacerla realidad?
Aquí están sus cinco principios de la transformación del negocio, seguidos de los cambios tácticos primarios que hizo para volver con éxito ese PowerPoint en una auténtica estrategia de TI y de negocios.
Cinco principios para la transformación de TI y del negocio
Con base en la retroalimentación, él creó una estrategia de transformación del negocio de TI basada en cinco principios: simplificar, estandarizar, hacer más eficiente, hacer más eficaz y asegurar. Estos principios se aplicarían a todas las operaciones de TI a través de la organización, y fueron utilizados para guiar a una transformación del negocio que se iniciaría con TI y –en caso de éxito– provocaría un cambio en toda la organización.
"Me dijeron que yo era el canario en la mina de carbón. Si TI no tenía éxito en transformarse, ninguna de las otras divisiones votaría a favor de la transformación respecto a disolverse como entidades legales; ellos retrocederían y mantener todo como estaba”, dijo el CIO. "Pero si yo tenía éxito, la creencia era que finanzas, cadena de suministro, etc. seguirían porque todo lo que hacemos se basa en la tecnología”. Había mucha presión.
Para simplificar y estandarizar, él integró dondequiera que pudo, consolidando telecomunicaciones, centros de datos y aplicaciones. Él aumentó la eficiencia y la eficacia moviéndose a Office 365 y aumentando BYOD de 200 personas a cuatro mil.
“Ya no compramos más dispositivos", dijo.
Y en cuanto a la seguridad, su organización es ahora compatible con PCI en lugar de tener auto-reportes, como era antes de que este CIO llegara.
Al mismo tiempo, creó un proyecto y un comité de dirección ejecutiva para gestionar el proceso de transformación y garantizar que las aprobaciones adecuadas, los controles y los balances estuvieran en su lugar para las decisiones.
Metodología Quick Win
El CIO empleó una metodología llamada Quick Wins, basada en parte en el libro The First 90 Days de Michael Watkins, que explica por qué cualquier equipo necesita victorias de proyecto rápidas para ganar confianza en sí mismo y recuperar la confianza de los demás. Él encontró que la metodología Quick Wins redujo el riesgo mediante el aumento de la transparencia y la mejora de los controles. Impulsó una mayor productividad y un uso más eficaz de recursos, lo que resultó en entregas más rápidas.
Más importante aún, cambió la cultura de TI. El ejecutivo dijo que antes de adoptar el enfoque Quick Wins, TI tenía una "mentalidad de ERP", con el personal queriendo que le dijeran lo que tenía hacer y luego desapareciendo para celebrar sesiones interminables. Para cuando regresaban, todo –el problema de negocio, el mercado– había cambiado.
El enfoque Quick Wins ayudó a convencer a la gente de TI de que sus ideas eran válidas, dijo. "Yo tenía un departamento de TI que estaba abatido [pero que] quería añadir valor. Yo les di poder a cada uno de ellos para iniciar un pequeño proyecto y resolver un problema", dijo. El ejercicio ayudó a construir la confianza conforme el equipo trabajaba en negocios más grandes y en la transformación de TI.
Comunicación y transparencia
Es importante celebrar las victorias y las cosas buenas, dijo el CIO. Pero cuando algo apesta, diga que apesta y siga con un plan sobre cómo usted va a arreglarlo.
En su segundo mes en el trabajo hubo un corte "catastrófico" en su organización. Pero en lugar de "tomar el camino más fácil", culpando a su equipo y tomando el papel del héroe para sí mismo, él mantuvo la unidad del equipo.
Formalizó la transparencia de TI y la comunicación entre su personal con nuevos procesos, e informó a las otras gerencias acerca del trabajo de TI a través de boletines, correos electrónicos y haciendo presentaciones ante la junta de manera regular. En dos semanas de estar en el trabajo, se le dijo que se había reunido con las divisiones más a menudo de lo que habían visto que hiciera su predecesor en un período de cinco años.
El ejecutivo es miembro del comité de auditoría. A través de su participación, los miembros del comité de auditoría se enteraron de que TI era una parte clave de la empresa y de que TI también entendía el negocio. Él dijo que parte de la aceptación de TI por el negocio vino de compartir los objetivos y métricas de TI, para que cualquiera pudiera comprobar el rendimiento de su equipo.
ITCODE
La pieza final fue ITCODE, un acrónimo que significa: Integridad, Trabajo en equipo, Comunicación, Propiedad (Ownership), Dinámica y Excelencia.
ITCODE no vino de él, dijo el CIO. Estos son los estándares de TI que su equipo creó para sí mismo. Él dijo que sentía que era importante que estos estándares fueran propiedad de las personas que hacen el trabajo, no de él, así que les retó a pensar acerca de lo que significa TI y les prometió que él y todos los demás serían considerados responsables de lo que fuera que se les ocurriera.
Él es evaluado todos los años sobre la base de estos estándares, y cada mes un empleado es nominado para el Premio Espíritu de Excelencia en TI. La gente quiere reconocimiento, dijo.
