Es imprescindible que, al contratar outsourcing de TI, se establezcan bases para mitigar los riesgos y mantener el apalancamiento
En lo que va de 2.015, los grandes y monolíticos proyectos de outsourcing en TI han sido considerados tan negativos cómo su tamaño: son vistos como largos, costosos y, por lo general, condenados al fracaso. Así como las organizaciones de TI se han puesto fin a sus grandes tareas para sustituirlas por proyectos más discretos, también han disuelto sus mega contratos de outsourcing para distribuirlos entre varios proveedores.
Hoy en día, la perspectiva un solo proveedor en la externalización de un proyecto tecnológico importante a resulta no sólo una idea anticuada sino, más importante, riesgosa en cualquier tipo de outsorcing.
Andrew Alpert, director de optimización de negocios y consultoría de outsourcing en Pace Harmon señala dos razones fundamentales para no tener un solo proveedor:
1) Experticia: puede haber aspectos de los proyectos que requieren conocimientos específicos de dominio y cambio funcional,técnicas, organizativas o conocimiento específico de la industria no disponibles en un único proveedor y
2) Validación: los proveedores que tienen fortalezas en diseño y los requerimientos del negocio pueden no tenerlas en desarrollo e implementación. Mientras, los proveedores de desarrollo y ensayos pueden tener equipos relativamente débiles de gestión del cambio en un outsourcing.
Sin opciones
Sin embargo, las organizaciones de TI todavía deben asumir programas de transformación empresarial. Y cultivar una variedad de proveedores de TI no siempre es factible.
Cierta experiencia en software especializado puede residir sólo con un determinado proveedor, por ejemplo. Ciertos tipos deproyectos empresariales pueden, naturalmente, prestarse al enfoque de un solo socio. “Esto entra en juego cuando se implementa una plataforma de software-as-a-service”, dice Alpert. “En estas implementaciones normalmente hay un desarrollo mucho menorde software y pruebas de ciclo de vida y un mayor enfoque en la configuración y pruebas de agilidad.”
No obstante, Alpert advierte que sobre los riesgos y costos de único socio. “Con un solo proveedor, las futuras fases de trabajo son a menudo demasiado caras debido a la falta de apalancamiento competitivo, especialmente si el alcance del proyecto aún no está bien definido para determinar el horario, los resultados, los requisitos, y la línea de tiempo para responsabilizar al proveedor”.
Mitigar riesgos del outsourcing
En concreto, cuando se acerca a un importante programa de un solo origen, las organizaciones de TI deben comprometerse contractualmente sólo para el trabajo que se puede especificar de forma discreta, con ámbito y planificado en el corto plazo.
“Recomendamos limitar el alcance del trabajo a lo que se puede definir con las actividades y entregables específicos que están dentro del control del proveedor,” dice Alpert.
Hay maneras de estructurar un proyecto de gran magnitud subcontratado que mitiga los riesgos y mantiene el apalancamiento de una organización de TI con el único proveedor. Y esa base debe colocarse durante la fase de negociación y contratación.
El objetivo es aprovechar al máximo el enfoque de un solo origen, mientras que la gestión de los inconvenientes inevitables de bloqueo en un solo proveedor. “El enfoque óptimo es aprovechar la escala potencial del proyecto para crear una estructura integral que prevé tasas comprometidas, descuentos, estructura de gobierno, las necesidades de recursos y de personal, condiciones comerciales, y la estructura de rendimiento”, dice Alpert. CIOAL
