¿Está entrando la relación CIO-CEO en una edad de oro? Eso podría depender de los CIO. En este artículo, Nicole Laskowski establece la recetade Gartner para cómo los CIOs pueden ejercer el liderazgo en este apogeo digital.
Si bien 25% de los CEOs ubicaron la tecnología como un de las primeras tres prioridades de negocio en la última encuesta de CEOs de Gartner, el analista de Gartner, Marcos Raskino, sabe que eso no va a durar para siempre. Los negocios digitales con el tiempo se convertirán en negocios como siempre, sometidos a las mismas políticas corporativas y argumentos de financiación como cualquier otro proyecto. Será entonces cuando se inicie el trabajo real de TI, cuando los CIOs "pasarán del pico digital a lo digital profundo", dijo Raskino en el reciente Simposio de Gartner, y cuando la planificación empresarial a largo plazo empezará a desempeñar un papel importante.
¿Cómo pueden los CIO impulsar lo que Raskino llamó la "fase de exuberancia irracional" y establecerse como actores estratégicos antes de que el entusiasmo se desvanezca? Además de solicitar y esperar la participación del CEO, Raskino proporcionó estos consejos.
Póngale un número. La prioridad de negocios No. 1 para los directores ejecutivos es el crecimiento, según la encuesta de CEOs de Gartner, y están apostando a que una buena parte de ese crecimiento provendrá del negocio digital. De hecho, los CEOs están esperando ver duplicarse su ingreso digitalmente atribuible en los próximos cinco años, independientemente de en qué industria se encuentran.
Y así, Raskino aconsejó a los CIOs tener la charla y descomponer para los líderes empresariales el porcentaje de crecimiento esperado de los productos y servicios digitalizados.
"¿Qué quiero decir con determinar? Quiero decir pregunte. ¿Qué pasa si no hay una respuesta? Quiero decir proponga. ¿Qué pasa si nadie entiende la pregunta? Quiero decir construya un prototipo", dijo Raskino.
Entre en la conversación de largo plazo. Los CIOs y altos líderes de TI a menudo hablan de cómo el negocio está desinteresado en las conversaciones de planificación a largo plazo, pero Raskino dijo: "no es porque no están haciendo planificación a largo plazo, es porque usted no está en ella. Eso tiene que cambiar”.
Pero los directores de TI no deben recurrir a sus directores de marketing o directores de ventas, que tienden a tener menos influencia en la planificación a largo plazo que los CIOs. En cambio, dijo Raskino, los CIO estarán mejor haciéndose amigos de los directores de estrategia, que existen en alrededor de 30% de las empresas, y los directores financieros. "El director de finanzas es, con mucho, el jugador más grande", dijo. "Cuando hay una inversión de capital de largo alcance, ellos tienen que estar involucrados”.
Él recomendó que los CIOs también se reúnan con los presidentes y los consejos de administración, donde algunos líderes de TI están ganando terreno, para proporcionar influencia. "La posición a largo plazo de la empresa dependerá de los tipos de decisiones que están tomando en este momento sobre lo digital", dijo Raskino. "Y usted es el cerebro que más sabe en toda la compañía. Si usted está ausente de la mesa, está debilitando su propia empresa”.
Conviértase en un contador de historias. Una vez que los directores de TI tienen un lugar en la mesa, los porcentajes no serán suficiente factor de influencia para impulsar proyectos digitales de misión crítica o la educación de la alta dirección hacia adelante. Los CIO deben tener ejemplos listos. Raskino recomendó tres –de las empresas y de los directores generales que han saltado a lo digital y han visto el éxito. “Las historias ganan", dijo.
Encienda una luz sobre el trabajo de los directores ejecutivos en las compañías admiradas, como General Electric de Jeff Immelt. O considere la hazaña que una empresa como Burberry realizó bajo la ex CEO Angela Ahrendts. O apunte a la lucha digital a la que saltó el director general de Coca-Cola, Muhtar Kent, al digitalizar las máquinas expendedoras y llevar la experiencia de hacer Coca-Cola a la encimera de la cocina con Keurig Kold. "Usted y yo sabemos que, tarde o temprano, van a poner Wi-Fi a [la Keurig Kold] y enviar esos datos de nuevo a Coca-Cola", dijo Raskino.
Colabore con los competidores. Los negocios establecidos ya no solo están compitiendo contra los jugadores habituales; en cambio, se enfrentan a la disrupción de nuevas empresas nacidas en lo digital que están mordiendo solo una parte del negocio. En lugar de luchar contra las startups digitales en todos los frentes, Raskino sugirió a los CIOs ser proactivos y colaborar con los competidores convencionales.
Eso es precisamente lo que Mercedes, Audi y BMW hicieron cuando compraron los servicios de mapas de Nokia en agosto pasado, como una forma de combatir la disrupción que están viendo de la talla de Apple y Google, dijo Raskino. "El futuro del coche conectado necesita mapas, y ellos preferían colaborar entre sí porque son más temerosos de los chicos nuevos que de los viejos muchachos", dijo. "Este es el nuevo comportamiento de colaboración, y usted tiene que involucrarse”.
Hable sobre las fallas de seguridad interna. El punto final de Raskino a los CIO es "dejar de ser educados sobre el comportamiento que ve en las unidades de negocio que están tomando enormes riesgos cibernéticos con su empresa”, y comenzar a hablar con la alta dirección.
Sugirió que los CIOs colaboren con los directores generales, que son conscientes de los riesgos crecientes que plantea la tecnología, para exponer el mal comportamiento antes de que la vergüenza interna se convierta en ataques graves. relación CIO-CEO
